Методы формирования психологических компонентов личности руководителя

В короткой главе нет возможности дать полное представление об алгоритме решения управленческих проблем. Но указать его возможности и описать основные структурные элементы нам представляется необходимым.

АРУП содержит три относительно самостоятельные подсистемы:

1. Постановка управленческой проблемы.

2. Решение проблемы.

. Принятие решения.

Напомним, что под проблемой в хозяйственной деятельности понимается противоречие между целями и средствами, между намечаемыми результатами и возможностями их достижения.

Различают два основных типа управленческих проблем: хозяйственные (производственные) и организационные. Разрешение первых предполагает выявление и воздействие на хозяйственно-производственный процесс (преодоление противоречий между целями и возможностями их достижения). Разрешение проблем второго типа является одной из предпосылок решения хозяйственных проблем. Общим признаком этих двух типов проблем является наличие противоречия между заданным (ожидаемым) и возможным. В теоретическом преодолении этого противоречия и состоит собственно решение проблемы.

В постановку проблемы входит:

1. Анализ ситуации:

а) осмысление того, что необходимо сделать;

б) оценка возможности достижения целей;

в) сравнение необходимого для достижения заданных целей с намеченными средствами и тем, что можно "добыть" в процессе практической реализации решения, принятого по данной проблеме.

2. Формулирование проблемы

, предполагающее:

а) четкое описание противоречия между средствами и целями;

б) количественную оценку величины расхождения между средствами и целями (этот результат отражает степень напряженности проблемной ситуации).

3. Построение проблемы

, состоящее:

а) в выделении и четком описании главного (центрального) вопроса в проблеме;

б) определении всего (максимально большого) круга вопросов, без нахождения ответов на которые невозможно нахождение ответа на центральный вопрос проблемы;

в) структурировании проблемы, то есть нахождении содержательных и временных связей и соподчинений всего комплекса вопросов, составляющих проблему.

4.

Квалификация проблемы, то есть отнесение ее к определенному типу по:

а) временному критерию: актуальная или потенциальная проблема;

б) объектному критерию: аналитическая или конструктивная;

в) значению: ключевая (стратегическая) или тактическая;

г) источнику: проблема как следствие ошибок работников организации, или проблема как порождение развития системы, или проблема как следствие действий конкурентов;

д) разрешимости: разрешимая (собственными силами или о внешней помощью) и неразрешимая, которая представлена двумя разновидностями: неразрешимая собственными силами, неразрешимая на данном этапе развития системы вообще;

е) структуре: сложно (иерархически, многоуровнево и многопланово) построенная проблема и структурно простая проблема;

ж) периодичности: регулярная (постоянно возникающая при определенных условиях) и иррегулярная;

з) критерию степени проблемности: научно-практическая (содержащая высокую степень неопределенности и потому требующая привлечения специалистов-ученых с их особыми методами) и практическая (с малой или средней неопределенностью и потому разрешимая собственными усилиями руководителей-практиков).

5. Поиск аналогов

проблемы по списку вышеизложенных критериев. Нахождение аналога данной проблемы в перечне разрешенных ранее проблем является существенно важным шагом в решении проблемы. Отсутствие аналогов - сигнал к мобилизации на решение данной проблемы всех творческих ресурсов аппарата управления и трудового коллектива.

АРУП "управляет" мышлением руководителя при постановке одной проблемы, но предписывает работать по всему фронту возможных проблем. Реализация этих указаний должна дать на стол руководителя список проблем, среди которых, кроме требующих незамедлительного решения, большое число таких, которые поставлены превентивно (опережающее, заранее), то есть до того, как эти проблемы станут серьезным препятствием функционирования и развития управляемой системы. Умение заниматься "будущими" проблемами до того, как их разрешение потребует больших усилий, отличает перспективного руководителя, который может малыми затратами средств решать даже очень крупные проблемы, именно потому, что они осознаются "в зародыше". Недаром говорят: "Кто не предвидит проблем, тот не управляет", и еще: "Кто не видит будущих проблем, тот дорого платит". События управляют таким руководителем (как в той байке, где "хвост управляет собакой"), принуждая его к действиям в таких условиях, в которых выбор наиболее выгодного варианта деятельности либо вовсе исключен, либо чрезвычайно затруднителен.