Методы формирования психологических компонентов личности руководителя
2) гетерогенный (разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении) состав группы;
) административная и юридическая независимость участников деструктивной стадии от организаторов разработки.
Чтобы не нарушать общего демократического способа "производства" идей, на любой стадии атаки руководителю не рекомендуется быть чрезмерно жестким в квалификации высказываний. Практически это означает, что, если предложенная идея не относится прямо к задаче данной стадии, ведущий должен попросить довести ее до "логического конца" путем продолжения, переформирования, замены отдельных понятий и т.д. и т.п. Возможна и другая тактика поведения ведущего: он "разносит" идеи по стадиям, по-другому говоря, "прописывает" по своему содержательному адресу. Скажем, в момент деструкции кто-либо нечаянно высказывает конструктивную мысль. Она не погашается как "не относящаяся к делу", а публично заносится руководителем в материал, полученный на одной из предшествующих стадий. При этом обращается внимание на то, что эта идея не обладает правом быть вне критики. Она (но не ее продуцент) подвергается деструкции вместе со всеми другими предложениями.
Такая многоступенчатая система мозговой атаки несколько замедляет процесс мыслительной работы по сравнению с мозговой атакой в ее классической форме. Но она способна решить проблемы самой высокой степени сложности. Каскадная мозговая атака - это чрезвычайно мощный инструмент организации мышления руководителей и не менее мощный инструмент тренировки менталитета управленцев.
Для понимания возможностей интеллектуальной гимнастики необходимы уточнения интеллектуальных качеств, которые требуется наработать или развить руководителю, чтобы с успехом решать современные задачи управления. И на первом месте здесь стоит тренировка его проблемного мышления. Предприятие не сможет удержаться на уровне требований конкуренции, если не развивается. Развитие же предприятия предполагает нацеленность его руководителей на действительные проблемы, решение которых может поднять на более высокий уровень и организацию, и соответственно качество продукции. Упрощенная символика, позволяющая отличать проблемные ситуации от непроблемных, может быть представлена следующим образом.
П + В - непроблемная ситуация: в организации имеются потребности (П), имеются и возможности (В) их удовлетворения;
П ± В - квазипроблемная ситуация: в организации имеются потребности (П), в наличии не все возможности (В) удовлетворения;
П - В - идеальная проблемная ситуация: в организации имеются потребности (П), отсутствуют полностью возможности (В) их удовлетворения.
Нетрудно увидеть проблему в ситуации П - В, ведь это просто то, что мешает нормальному функционированию организации или ее развитию в данный момент или даже останавливает функционирование организации. Сложнее с формулой П ± В. Здесь требуется разбираться в том, что именно в возможностях надо найти, обнаружить, раскрыть и сформулировать, чтобы привести их в соответствие с потребностями организации. Еще сложнее с формулой П + В. Здесь ведь нет проблемы: потребности удовлетворяются на основе наличных возможностей. Однако исследования показывают, что именно на уровне П + В руководителю удается добиться наибольшего успеха в развитии своей организации, если он сможет представить П + В как П - В или как П ± В, и решать как проблемы то, что проблемами по исходному определению не является.
Способность превращать ситуации П + В в ситуации П - В или хотя бы в П ± В - это предмет особой заботы тренеров по интеллектуальной гимнастике.
На языке психологов умение видеть "наоборот" звучит как признание у человека способностей видеть проблемы там, где для других все ясно, там, где он имеет дело с хорошо или даже безупречно работающими системами. Одно дело решать проблемы дефицита возможностей (весьма важное условие нормального функционирования организации), другое, отталкиваясь от безупречной работы системы, - решать проблемы, которые себя практически никак не проявляют. Ясно, что видение таких "несуществующих" проблем имеет намного более важное значение, чем чувствительность к реальным П - В или П ± В.
Сильнейшим средством развития мышления руководителя является использование так называемых квазипроблем и квазизадач. Квазипроблемы и квазизадачи - это выраженные на упрощенном языке (для обеспечения понимания людьми с разным уровнем подготовки) реальные проблемы или задачи. Это, так сказать, переодетые в чужую одежду действительные проблемы. Одним из достоинств квазипроблем является то, что для их решения не требуется никакого оборудования или материальных средств. Другое достоинство - возможность создавать специальные пакеты квазипроблем для развития способностей к решению разных типов практических, научных и иных проблем.