Исследование организации оценки и аттестации персонала

По итогам комплексной оценки можно сделать вывод, что Кандауров И. Н., являясь заместителем начальника отдела, имеет самую высокую оценку её деятельности, т. к. имеет большой стаж работ. На втором месте находится второй заместитель начальника, набравший 1,96, что на 0,10 меньше лучшего результата. Эта разница проявилась в более низких оценках профессиональных и личностных качествах, что связано с меньшей способностью работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической подготовки. На это влияет консервативные взгляды на принятие управленческих решений. специалисты, проработавшие менее 5 лет, нуждаются в повышении квалификации. Их оценка варьируется от 1,2 до 1,5. Данные цифры обусловлены отсутствием у молодых специалистов опыта работы и нехваткой обучения, а у сотрудников старших возрастов незнанием современного менеджмента, основываясь лишь на управление советского периода. Несмотря на короткий срок работы в цехе начальник отдела показал достаточно высокую оценку, превышающую оценки специалистов.

Завод ОАО Алтай кокс сосредотачивает большинство функций организации, планирования, контроля. Именно в нем принимаются решения по всем ведущим вопросам. Сотрудники ПАСС участвуют только в роли аттестуемых. При реализации ряда управленческих решений в аттестационном процессе задействован начальник смены, несмотря на короткий срок его пребывания в данной должности. Таким образом, распределение функциональных взаимосвязей происходит неэффективно. Данный факт доказывают низкие оценки по нескольким критериям при проведении экспертного опроса, а именно непонимание самой сущности аттестации и следовательно неясность её результатов.

Исследуя процесс аттестации, автор отмечает соответствие регламентации действующей процедуры аттестации законодательству, при этом отсутствует анализ аспектов, применимых к данной организации, т.е. изучается только общие и поверхностные знания. Умения и навыки, присущие сотрудникам именно данного учреждения, аттестации не подлежат, что является серьезным недостатком. При этом документация процедуры аттестации не систематизирована и не представлена в электронном варианте, что затрудняет её изучение и анализ.

Таким образом, с помощью методики непосредственной количественной оценки мы выяснили, что сотрудники, не осознают всей сложности, как самой процедуры аттестации, так и конечного результата. В настоящее время единственным для них результатом аттестации персонала является продолжение работы на своем рабочем месте без всяких рекомендаций по улучшению эффективности их управленческой деятельности. Это связано, во - первых, с нехваткой знаний в сфере управления персоналом и, во - вторых, со сложившей традицией работать для "галочки". В результате оценки служащих реальных изменений, как в кадровом составе, так и в уровне знаний не произошло, поэтому необходимо предпринять меры по улучшению взаимодействия администрации района и сотрудников, для того чтобы персоналу была ясна процедура аттестации, её цель, результаты в современных условиях. Кроме того, необходимо совершенствование документационного обеспечения процедуры аттестации, для чего необходимо наличие полного пакета документов по процедуре аттестации, в том числе и в электронном варианте.

Разработка предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала