Бюджетирования как технология управления предприятием. Стратегические аспекты бюджетирования

Одной из основных целей долгосрочного планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. Например, для достижения цели “увеличение суммы выручки компании в 2 раза за 3 года” необходимо инвестировать деньги в создание трех новых магазинов. Для принятия решения необходимо определить период окупаемости инвестиций (например, может оказаться, что требуемая сумма инвестиций намного превышает возможное увеличение прибыли за 5 лет, т. е. нужно искать другие способы увеличения выручки).

Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного планирования, которая должна помочь в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.

б) краткосрочное финансовое планирование (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности:

период планирования - до одного года;

высокая степень подробности, более высокая, чем при долгосрочном планировании точность прогнозируемых показателей;

временной интервал планирования: месяц, иногда декада, неделя или день;

решение долгосрочного плана легче приостановить, поскольку оно в основном носит тактический характер.

Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 2 января и заканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не на календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов.

Для достижения видения и поставленных стратегических целей необходимо, чтобы существовала четкая связь между долгосрочными планами и прогнозом деятельности на ближайший год или месяц. Например, одной из целей компании является увеличение продаж до $5 млн. в год за три года. На 1-й год планируется увеличение продаж до $3 млн., на второй год - до $4 млн., на 3-й год - $5 млн. При разработке плана на 1-й год сумма продаж $3 млн. в год берется как целевая и детализируется до планируемых продаж в каждом месяце. При этом необходимо определить, возможен ли такой рост продаж при существующем состоянии на рынке (или рост продаж может быть намного больше) и, в случае необходимости, откорректировать долгосрочный целевой показатель.

В рамках краткосрочного планирования на основании системы долгосрочных целей необходимо разработать целевые показатели в формате BSC на планируемый период с разделением некоторых показателей по интервалам прогноза (по месяцам, неделям, пр.), при этом некоторые цели необходимо детализировать. Система комплексного текущего бюджетирования предполагает органическое сочетание технологий разработки годового и месячного бюджетов в их единстве и взаимосвязи.