Основы системы бюджетного управления. Бюджетирование в системе менеджмента предприятия

При ежемесячном анализе производственной рентабельности на предприятиях часто можно обнаружить существенные отклонения этого показателя при почти одинаковом объеме продаж. Обычно ответственные сотрудники объясняют это так называемым ассортиментным сдвигом, то есть ситуацией, когда продавали сильно отличающуюся продукцию с разной ценой и себестоимостью. Как правило, в этом случае генеральные директора дают указание отделу сбыта сделать акцент на продажах высокорентабельной продукции, а производственным подразделениям - изыскивать резервы для снижения себестоимости низкорентабельной продукции. Выявить, какова настоящая причина сложившейся ситуации, можно, если использовать факторный анализ - разложить рентабельность на составляющие (факторы), такие как цена материалов, нормы расхода, цена и структура продаж, и проанализировать каждый из них.

Для оптимизации процесса контроля бюджетных показателей должна быть создана система индикаторов, которые показывают, следует ли углубляться в проблему или повода для беспокойства пока нет. От финансовой службы генеральный директор должен потребовать следующее:

. Внедрить систему лимитов. Определить лимиты по утвержденным бюджетам и следить за тем, чтобы они не превышались. Тогда изменение (повторное согласование) заложенных в бюджете показателей будет осуществляться только в тех случаях, когда это действительно необходимо, а не при возникновении минимального отклонения, как это бывает во многих компаниях.

. Использовать разные показатели для разных периодов. Чтобы регулярный контроль исполнения бюджета не превращался в ежедневное изучение многостраничного отчета, следует установить для контролируемых показателей разные сроки.

. Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Зачастую неясно, почему содержащиеся в бюджете показатели принимают то или иное значение, и обычно это разъясняется в прилагаемых к отчетам записках. Чтобы свести их количество к минимуму, необходимо комментировать только существенные показатели, четко определив, в каких случаях их можно отнести к таковым.

Заседания бюджетных комитетов отнимают порой необоснованно много времени, что не в лучшую сторону сказывается на эффективности процесса управления предприятием. Основные причины: многократные переносы совещаний из-за низкого качества подготовки материалов (ошибки, использование при бюджетировании несовместимых методик, что делает невозможным сравнение показателей отдельных бюджетов), обсуждение вопросов, непосредственно не относящихся к бюджету. Изменить ситуацию можно, если учесть следующие организационные особенности совещаний по обсуждению бюджетов:

. Готовить качественные материалы по бюджетам обязаны все их владельцы, а не только финансовая служба. Часто бывает, что руководители функциональных подразделений относятся к подготовке бюджетов как к докучливой обязанности, подгоняя показатели или представляя их как получится, не стараясь отразить реальную ситуацию.

Ошибки в бюджетах часто возникают по причине многократных изменений исходных данных после их подачи в финансовую службу. Руководители, как правило, считают более удобным обсуждать показатели своего подразделения с генеральным директором в рабочем порядке, передав финансовой службе, по сути, отписку. Этот подход опасен тем, что, во-первых, лишает смысла заседания бюджетных комитетов, во-вторых, заставляет генерального директора тратить время впустую.

. Необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы отказаться от многократного согласования показателей. Ошибки в бюджетных материалах часто возникают по причине многократных изменений исходных данных после их подачи в финансовую службу.

. Обсуждение только важных показателей. Решение всех мелких вопросов нужно делегировать владельцам бюджетов. Известное правило Парето, согласно которому успех процесса определяется минимумом правильно выбранных (самых важных) действий, справедливо и для процесса согласования показателей. Установление пределов (бюджетные статьи, от которых результаты работы предприятия существенно не зависят) и передача владельцам бюджетов право в этих рамках определять значение статей. Критерии значимости статей бюджета в каждой компании устанавливают самостоятельно, однако внутри одной организации они должны иметь системный характер.

. Если речь идет о крупном бизнесе, совещания бюджетного комитета, скорее всего, будут длительными. Возможно, целесообразно предусмотреть заседания по тематическим секциям, что позволит не отвлекать, например, директора по маркетингу на обсуждение проблем падения производительности труда в ремонтном цехе.