Основы системы бюджетного управления. Бюджетирование в системе менеджмента предприятия

Тем не менее, в большинстве случаев внедрение технологии бюджетирования не дает того эффекта, который можно было бы получить от его использования. Это происходит по нескольким причинам:

бюджетирование используется только как финансовая технология; иначе говоря, компании используют бюджеты для контроля за фактическими оборотами, но не для принятия управленческих решений;

планы и отчеты перегружены заведомо лишней информацией;

бюджеты дают только поверхностное представление о деятельности компании;

процесс бюджетирования выстроен неэффективно;

руководящие сотрудники компании не хотят использовать бюджетирование.

Перечисленные проблемы способно решить большинство предприятий. Последний случай, с одной стороны, самый тяжелый, с другой - наименее распространенный. Впрочем, решение данной проблемы целиком зависит от волевых и профессиональных качеств руководителя: добиться полноценного внедрения бюджетного процесса, а затем создать условия, чтобы и у подчиненных появились стимулы для внедрения (на своем уровне) и грамотного использования бюджетирования. На выходе получаем по-настоящему действенный рабочий инструмент, позволяющий эффективно решать задачи финансового управления, планирования и контроля деятельности компании, а также надежную базу для принятия управленческих решений.

Многие предприятия пытаются строить процесс бюджетирования сверху вниз, задавая на входе показатели баланса, бюджета доходов и расходов, движения денежных средств, а на выходе получая не только операционные бюджеты, но и производственные планы. Это очень хорошее намерение, но в действительности, к сожалению, такую схему можно применить в очень небольшом числе случаев - в компаниях с очень простой схемой работы. Но даже там получившееся с трудом можно назвать полноценным бюджетированием. Поэтому на подавляющем большинстве предприятий применяется классическая схема бюджетирования - снизу вверх: параметры производственных планов (в натуральном выражении) оцениваются в деньгах, из этих показателей формируются операционные бюджеты подразделений, а из них впоследствии складывается блок финансовых бюджетов (бюджетный баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств).

Основное предназначение бюджетирования как управленческой технологии - передать права и обязанности на более низкий уровень управления, не утратив при этом контроля за деятельностью компанией.

Именно этот смысл обычно вкладывается в термин «бюджетное управление» - это управление, которое осуществляется с помощью бюджетов. Чтобы можно было построить подобную систему управления, применяемая методология (система) бюджетирования должна обладать несколькими дополнительными свойствами:

. Предусматривать закрепление ответственности руководителя, распоряжающегося бюджетными средствами (так называемого владельца бюджета, которым может быть начальник подразделения, функциональный директор, менеджер проекта).

Средства, закрепляющие ответственность:

плановые данные в натуральном и денежном выражении;

система KPI, отражающих как цели компании, так и эффективность деятельности владельца бюджета;

система мотивации, привязанная к KPI.

. Позволять делегирование прав по использованию бюджета. Это достижимо, если имеются механизмы, которые:

дают владельцу бюджета возможность распоряжаться выделенными средствами;

делают прозрачной систему оплаты бюджетных заявок (позволяют прогнозировать и контролировать сроки платежей в рамках бюджетов);

закрепляют бюджетный (платежный) лимит по статьям (бюджетам).

Если система бюджетирования обладает перечисленными элементами, с ее помощью можно достичь важных для управления предприятием результатов:

. Генеральный директор освобождает себя от выполнения множества функций (они передаются на нижние уровни управления).

. Решения (в рамках функций, переданных руководителем вниз) принимаются более оперативно.

. Решения становятся более качественными, так как принимаются компетентными людьми в профильных подразделениях.

Органичное внедрение бюджетирования в систему управления предприятием бесспорно является приоритетной задачей, но далеко не конечной. Налаживание межбюджетных связей, урегулирование возникающих конфликтов, «сглаживание острых углов» и синергерирование интересов различных служб - все эти «рабочие моменты» в менеджменте предприятия преследуют одну цель - построение эффективной системы бюджетирования.

На эффективность бюджетирования напрямую влияет правильная организация процессов:

регламентации самого бюджетирования;

анализа бюджетов (плановых и фактических данных, допустимых и реальных отклонений);