Практические аспекты построения кооперативной стратегии на примере стратегического альянса «Samsung» и «Sony»

Различают вертикальную и горизонтальную кооперацию. Вертикальная кооперация представляет собой совокупность деловых связей между контрагентами-смежниками, каждый из которых понимает, что без этого его собственный бизнес невозможен. Горизонтальная кооперация выражается в партнерстве компаний, осуществляющих одноименную деятельность на одном и том же секторе или сегменте рынка.

Для того, чтобы кооперативные структуры были устойчивыми и функционировали достаточно продолжительное время, внутри подобных структур должна существовать “сила взаимного притяжения”: иными словами, каждый из членов альянса должен получать достаточную выгоду, превышающую преимущества автономного функционирования. Это можно объяснить достигаемым синергетическим эффектом: то, что не может достичь малое предприятие в одиночку, оно получает при совместном функционировании вместе с другими малыми предприятиями союза, за счет новых способов использования производственных факторов.

Кооперативная стратегия, как правило, выражается в форме стратегических альянсов, которые представляют собой соглашения о солидарном сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных сделок, но не приводящие к слиянию этих фирм.

Это, прежде всего, инструмент разработки и реализации стратегий входящих в него компаний, поэтому его можно рассматривать как своего рода "макрокомпанию" со сложными внутренними связями и своей особой стратегией развития

Стратегические альянсы включают проведение совместных исследований, совместную разработку природных ресурсов, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга.

Стратегия кооперативной солидарности применяется в том случае, когда конкуренты осознают необходимость сохранения баланса сил на рынке ради поддержания достигнутой степени конкурентоспособности каждого соперника и сохранение каждым из них приемлемых конкурентных позиций.

В отличие от обычной компании, стратегические изменения альянса должны отражать как изменения внешней среды, так и изменения внутренних взаимосвязей между партнерами по альянсу. Управление альянсом, как и компанией, является циклическим процессом, но более сложным, так как изменения внутренних взаимосвязей происходят и за счет изменений внешней среды, и за счет, например, того, что компании в процессе работы лучше узнают друг друга.

Обеспечение общности деловых интересов участников стратегического альянса отличается от совмещения интересов фирм в процессе их слияния и поглощения. Фирмы сохраняют за собой право выхода из альянса.

Таким образом, сегодня конкуренция выступает не только как непримиримое соперничество за право лидерства на рынке в погоне только за личной выгодой, но и представляется как конкуренция гуманная, честная, справедливая, партнерская и созидательная.

Конкуренция и сотрудничество, дополняя друг друга, создают единый рыночный механизм, способствующий экономическому росту, что в конечном итоге приводит к благосостоянию общества.