Психологический контракт. Его значение. Соотношение с юридическим контрактом

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн, который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

•степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

•природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги — в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности — в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа — в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к «обедненным» формам работы. Как сказал Д. Бейли (1995): В течение последних пятидесяти лет психологический контракт не составлял проблемы. Люди знали, чего следует ожидать — вы оказываетесь на работе, делаете то, что требуется, а организация обеспечивает вам безопасность и развитие. Это были простые взаимоотношения, и для большинства организаций это хорошо срабатывало, гарантируя им преданную, приверженную и надежную рабочую силу.

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

•коммерческие организации больше не являются ни устойчивыми, ни существующими в течение длительного времени — преобладает неопределенность; работодатели больше не предлагают надежного рабочего места, они меньше обеспокоены тем, чтобы поддерживать стабильную рабочую силу, организации ставят продолжительность трудовой занятости в зависимость от квалификации работника и потребностей предприятия;

•гибкость, адаптивность и скорость реакции имеют первостепенное значение, и индивидуальные обязанности могут постоянно меняться — деятельностьработников лишена непрерывности и предсказуемости;

•ограниченность ресурсов организации означает, что карьера может развиваться, в основном, по горизонтали — ожидания карьерного роста путем продвижения по служебной лестнице больше не правомерны;

•организации с ограниченными ресурсами могут предъявлять большие требования к работникам, и они менее терпимы к работникам, которые уже не соответствуют их требованиям.

Но, что более позитивно, некоторые организации осознают, что следует предпринять шаги для увеличения взаимопонимания и обеспечения возможности развивать карьеру в горизонтальном направлении и совершенствовать знания и навыки, предоставляя возможность учиться. Они признают, что, поскольку теперь они не могут гарантировать долгосрочную занятость, они несут ответственность за то, чтобы люди могли продолжать строить свою карьеру, если они будут вынуждены сменить работу. Другими словами, они принимают меры для повышения профессиональной востребованности. Даже те организации, которые полностью избрали концепцию «основных и вспомогательных работников», признают, что они все же должны получить приверженность своих ключевых сотрудников и уделять внимание их постоянному развитию, хотя в большинстве организаций, вероятно, ставка делается на самообучение.

Хилтроп (1995) предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и он предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть определен следующим образом:

Не существует надежности трудовой занятости. Работник будет сохранять свое рабочее место до тех пор, пока он или она добавляют стоимость в данной организации и несут личную ответственность за поиски новых способов это делать. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и получает опыт и обучение, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте.

Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют «право требовать интересную и значительную работу»? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение. В Британии, как указывал Мант (1996), «людей, действительно, часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться, в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами». Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем.