Команды в современных организациях
Работники как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.
Выявленные на уровне организации проблемы оплаты труда и системы вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность, снижают стимул хорошей работы команды.
Для повышения эффективности работы команд нужно преодолеть те проблемы, с которыми многие из них сталкиваются. Примером подхода к подготовке эффективно действующих команд может служить методика компании «Дженерал электрик», она основывается на десятиступенчатой модели, охарактеризованной в табл. 2.
Таблица 2. Руководство по проведению обучения для повышения эффективности команд
|
Этап обучения |
Краткое содержание |
|
1. Установить доверие |
Прежде всего обучающие должны показать свои знания и добиться доверия |
|
2. Разрешить обсуждение |
Перед началом обучения члены команды должны прояснить все, что им непонятно и вызывает беспокойство |
|
3. Обеспечить ориентацию |
Обучающие должны дать специальные словесные указания и возбудить отчетливые ожидания, представить модели поведения |
|
4. Обратить внимание на процесс |
На ранней стадии помочь команде осознать свои проблемы |
|
5. Поставить перед группой цепи |
Члены команды, достигая согласия, устанавливают своп цели и определяют действия для их достижения |
|
6. Способствовать организации деятельности группы |
Члены команды узнают о функциях группы и таких методиках, как создание номинальных групп и парное сравнение |
|
7. Установить внутригрупповые процедуры |
Занятие проходит в форме заседания, которое может включать отчеты, объявления, обсуждение проблем, предложение решений, действие, заключение новых соглашений |
|
8. Установить межгрупповые процессы |
Хотя команда и самоуправляемая, в ней необходимо избрать лидера, который будет взаимодействовать с руководством, менеджерами, другими командами |
|
9. Изменить роль обучающих |
По мере того как команда становится более опытной и сильной, обучающие снижают свою активность |
|
10. Прекратить деятельность тренеров |
С этого момента команда работает самостоятельно и становится самоуправляемой |
Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтапного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляемых сообществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводить соответствующие оценки.
В любой момент эффективность работы членов команды может понизиться, если они не будут непрерывно работать как единая команда, прислушиваться к мнению друг друга и общаться, управлять конфликтами, признавать особый оклад каждого члена команды в общее дело, честно обеспечивать обратную связь и демонстрировать другие признаки эффективной команды.
Эксперты указывают пять областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке:
1) миссия команды;
2) достижение целей;
3) наделение полномочиями;
4) открытые, честные коммуникации;
5) положительные роли и нормы.
При условии контроля за этими ключевыми функциями самоуправляемые команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации.