Мотивация команды

Эффективность командной формы организации работ базируется на максимальном использовании "человеческого фактора" за счет:

- неограниченный интенсификации труда (для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения намеченной цели);

- сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, активное взаимопонимание, рациональное распределение ролей, работа на опережение и т. п.);

- использование коллегиальных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Максимальное использование "человеческого фактора" возможно только при высоком уровне мотивации всех членов команды. Мотивация - "становой хребет" любой команды в любой сфере деятельности.

Первое, что приходит в голову, когда говорят о мотивации - это заработная плата. Однако зарплата является скорее критерием отбора - на конкретную систему вознаграждения придут люди, которых она устраивает. Активные, со склонностью к риску соискатели скорее откликнутся на предложение, дающее возможность получить большой бонус, даже если отсутствует базовый оклад. А люди менее рисковые и инициативные предпочтут стабильный базовый оклад. Если внимательно рассмотреть различные подходы к мотивации, можно заметить, что заработная плата в любом случае относится к стимулирующим, а не мотивирующим факторам.

Для исследования феноменов, стоящих за поведением человека, проведено множество исследований и сформулированы десятки теорий. Общее для всех этих теорий заключается в следующем: для того чтобы человек выполнил какое-либо действие, необходимо обратиться к реально существующим и значимым для него психологическим механизмам.

Рассмотрим десять критериев мотивирующей организации труда, изложенных в книге "Бизнес-тренинг: идеи и методы" под редакцией А. Ж. Моносовой.

1. Критерий смысла. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Критерий достижения. Каждый сотрудник на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Заниженные требования снижают мотивацию.

. Критерий личного результата. Каждый стремится выразить себя в труде и быть причастным к его результатам. Обезличивание (это относится и к человеку и к группе) снижает мотивацию.

. Критерий значимости. Людям нравится ощущать свою значимость, ощущать, как важен их труд для общего успеха.

. Критерий личного участия. Работник вложит больше личной энергии в реализацию тех целей, в формулировании которых он принимал личное участие.

. Критерий признания. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное, и моральное.

. Критерий информации. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается и их готовность к труду.

. Критерий обратной связи. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Она должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог вносить коррективы в собственные действия. Кроме того, каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, с самого начала, а не тогда, когда время уже ушло.

. Критерий развития. Как правило, люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.