Ориентация на результат

Зачем же нужно управление по целям? В первую очередь, чтобы добиться эффективной реализации задач, стоящих перед организацией в современных условиях.

1. Наряду с обязательной текущей работой перед любой организацией постоянно ставятся новые задачи. Предусмотреть все в должностных инструкциях невозможно. Некоторые задачи носят краткосрочный характер (например, разработка и внедрение нового процесса), некоторые переходят в разряд постоянных.

2. Мировой и российский опыт свидетельствует о необходимости внедрения системы управления, обязательной составляющей которой является эффективная реализация проектов и решение задач. Не зря разрабатываются ССП, KPI.

. Необходима система управления эффективностью работы сотрудников, нацеленная на мобилизацию сотрудников на выполнение стратегии компании и основанная на принципах баланса между оценкой, мотивацией и справедливым вознаграждением. Общее увеличение зарплат или введение премии без обеспечения направленности сотрудников на выполнение стратегии организации, и вне процесса управления результативностью, не позволит добиться стабильных результатов в долгосрочной перспективе.

Новые задачи возникают постоянно, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Возможно, Национальные проекты на государственном уровне - попытка переориентировать чиновников от работы на процесс на работу на результат.

Но пока нет механизма реализации, управление по целям останется декларацией. Под национальные проекты создается инфраструктура и выделяются ресурсы. Будет достигнут результат, или же идея Национальных проектов превратится в очередной «пиаровский» процесс - покажет жизнь. Но и на уровне небольшой компании необходимы механизмы. Ведь даже топ-менеджер, с восторгом воспринимающий идею управления по целям, не знает, что с ней делать в конкретной рабочей ситуации.

Надо решить две основные задачи:

1.Разработку механизма формулирования, конкретизации и фиксирования целей и задач на 2007 г. и последующие годы, в том числе:

a) основные принципы постановки целей и определения задач;

b) определение круга руководителей (подразделений), для которых постановка целей является обязательной;) разработка алгоритма действий (взаимодействия между руководством компании и руководителями подразделений) при определении целей и задач.

2. Разработку механизма контроля достижения целей и материального поощрения руководителей и сотрудников подразделений, участвующих в реализованных проектах.

Ожидаемые результаты от внедрения системы:

. Достижение конкретных, очевидных, измеримых результатов.

.Эффективное использование ресурсов в приоритетных направлениях. Структурирование работы персонала по стратегическим направлениям деятельности и в соответствии со стратегическими целями компании.

.Определение понятных критериев оценки деятельности руководителей и сотрудников. Как следствие, обеспечение необходимых стимулов для эффективной работы и удержание и мотивация ключевых сотрудников (справедливое вознаграждение за достижения, карьерный рост, повышение ответственности и полномочий и т. п.).

Основные принципы постановки целей и конкретизации задач:

. Цели определяются в соответствии со стратегией компании. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю рынка, может поставить конкретную цель начальнику отдела продаж: «Добиться, чтобы заказы новых клиентов составляли 20% общего объема заказов».

. Утверждение целей осуществляется первым лицом/первыми лицами компании. По крайней мере, это должно быть установлено в начале работы по целеполаганию, когда она затронет небольшой круг руководителей.

. Для обсуждения и согласования целей, а также контроля их реализации руководитель может создать консультационный совет по целевым установкам, в который войдут руководители-единомышленники. Не стоит ожидать массового одобрения от всех руководителей. Увы, для многих из них постановка целей станет препятствием привычной спокойной работе.

.Каждый руководитель (из того круга, который определен на первом этапе) обязан внести свои предложения по целям на текущий год. Это принципиально: не ему «сверху» спускаются цели, а он сам думает о том, что он должен сделать. Один директор сказал, что будет рад, если хотя бы две трети подчиненных ему руководителей смогут сформулировать по одной цели на ближайший год.